¿Funcional, Matricial, o Proyectizada?

De acuerdo a la literatura, existen estos tres tipos de organizaciones en las empresas respecto a cómo son manejados sus proyectos:

  • Funcional (“se paga y se da el vuelto”): En estas organizaciones no existe un área específica de gerentes de proyecto. Que esto no significa que en esta empresa no se desarrollen proyectos, ni que estos proyectos no se gerencian. La responsabilidad del proyecto se le asigna a un miembro del equipo, el cual debe incluir las actividades de gerenciar dentro de sus propias actividades técnicas. Es más, siendo jefe de proyecto, de seguro tendrá asignadas actividades propias de la ejecución del proyecto. Es común que cada área (Ingeniería, Recursos Humanos, Administración, Finanzas, Tecnología, etc…) trabaje de manera independiente, y proyectos que requieran la interacción entre áreas sean los más complicados de ejecutar.
Funcional

Funcional

  • Matricial (“Dos jefes”): En una organización matricial, el control es compartido entre dos grupos. En primer lugar, cada una de las áreas listadas anteriormente, lideradas por el jefe de recursos, o gerente funcional. Por otra parte el gerente de proyectos, perteneciente a un área específica de Gerencia de Proyectos, y cuya responsabilidad es la ejecución de dichos proyectos. Por supuesto, cada proyecto requerirá de la asignación (total o parcial) de recursos de distintas áreas, y es ahí donde la interacción Gerente de Proyectos / Gerente Funcional inicia.
Matricial

Matricial

  • Proyectizada (“Se acabó el proyecto. Chao”): En esta estructura, las distintas áreas funcionales tienden a desaparecer, y se concentran todos los recursos bajo un mismo proyecto, donde cada uno cumple un rol específico. Hay un solo gran jefe, el jefe de proyectos, que dirige de esta manera los esfuerzos de todos los recursos para conseguir los resultados del proyecto. Al momento de terminar los proyectos, los recursos son asignados a otro proyecto, o se dejan “libres al mercado laboral”, por decirlo bonito.
Proyectizada

Proyectizada

Si lees las anteriores descripciones y te pregunto: desde el punto de vista de Gerencia de Proyectos ¿cuál es la mejor?, seguro me responderás con toda certeza: la proyectizada. Y es cierto: probablemente sea la estructura que mejores resultados traerá en lo que respecta a poder ejecutar un proyecto, ya que el esfuerzo y el enfoque de todos se encuentra en el proyecto, y coordinado por una misma persona que solo tiene en mente las metas y objetivos del proyecto (¡ojalá!). Pero esta estructura no es tan común, no es para todos, ni para todo tipo de industrias.

Si hablamos de común, quizás la más popular sea la funcional. Es la más fácil. No hay que crear una estructura especial, sino simplemente asignar a un recurso las funciones adicionales de llevar un proyecto. Ahora, una apreciación muy personal: desde mi punto de vista, las organizaciones funcionales no funcionan (chiste incluido). ¿Por qué? Fácil, porque en el 99,999939% (fuente: yo) de los casos, las actividades diarias tendrán prioridad sobre el proyecto. El status quo mata a la innovación. Al menos esta es mi experiencia personal en el área de tecnología. También creo que una estructura funcional muestra un grado de menor madurez de proyectos en la empresa, o al menos lleva a indicar que estos no son de tan alta prioridad como para tener personas completamente dedicadas a su dirección.

Así, al menos que la situación amerite la implementación de una estructura proyectizada, considero que la mejor opción es la estructura matricial. Pero el cuento no acaba aquí, ya que dentro de la matricial pueden existir dos extremos:

  • Matricial débil: en esta estructura, si bien se reconocen ambas partes (Gerente de Proyectos / Gerente Funcional), éste último suele tener mucho más poder de decisión, y es naturalmente visto por los recursos como “el jefe”
  • Matricial fuerte: aquí el Gerente de Proyectos puede lograr tener un mayor equilibrio en la fuerza de poder. En algunos casos puede que incluso el Gerente Funcional quede encargado del manejo administrativo del recurso y su asignación a proyectos, pero con menor o nulo poder sobre la asignación de actividades.

Como muchas cosas en lo que respecta a las empresas y su organización, la decisión de cuál es el mejor modelo es subjetiva y depende de la realidad y las capacidades de la empresa. Sin embargo, sí insisto en que para poder lograr un verdadero control integral del proyecto, se requiere que el Gerente o Jefe de Proyectos tenga al menos un mínimo poder de decisión y cierta posición jerárquica en la organización para poder manejar y motivar mejor a sus recursos.

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Los Gerentes de Proyectos en las empresas

http://dilbert.com/strip/2013-08-08

Con frecuencia, la posición del Gerente del Proyecto comparte varias características con la del Gerente de Mando Medio o “middle management”. Por supuesto, la importancia e influencia que tengan dependerán específicamente de la organización a la cual pertenecen, y en cierta medida a la importancia que tengan los proyectos a su cargo.

De acuerdo a su definición en Wikipedia, las labores esperadas de una posición como Gerente de Mando Medio pasan por:

  • Crear un ambiente de trabajo efectivo
  • Administrar los procesos de trabajo
  • Asegurar el cumplimiento con los requerimientos de la organización
  • Liderar personas
  • Reportar a los altos niveles gerenciales

Desde mi punto de vista, los Gerentes de Proyecto igualmente somos muchas veces responsables directos e indirectos de estas actividades. La naturaleza horizontal de nuestras funciones nos permiten tener contacto con muchas áreas muy distintas de la organización, desde grupos de Administración y Finanzas, pasando por las unidades de Logística, Real Estate, Legal, siendo aliados del grupo Comercial, y trabajando fuertemente con los grupos Técnicos y de Operaciones. Más allá, con frecuencia somos los que debemos dirigir las comunicaciones y los procesos entre estas áreas.

Todo esto obliga al GP a tener una visión global de la empresa, mucho más allá de la realidad y el alcance de su proyecto. Sirven también para bajar y afianzar ideas de la alta gerencia sobre la forma en cómo se deben realizar las actividades, en cómo debe ser el trato entre compañeros de trabajo, o directamente en cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa.

El rol que juega el Gerente de Proyecto va a estar a su vez muy determinado por el modelo organizacional bajo el cual se encuentra (Funcional, Matricial, o Proyectizada), temas que revisaré con mayor detalle en mi próximo post.

Los proyectos y las empresas

Nace una empresa

A ver, este blog se llama “Proyectos y Empresas”. ¿Por qué? Ya mencionaba en mi primer post que las empresas nacen, en principio, de un proyecto. Del deseo de alguien que decide cambiar el status quo y proponer un nuevo producto, un nuevo servicio, o simplemente entrar en un mercado existente con una nueva propuesta. Si se fijan, en la frase anterior se repite la palabra “nuevo” tres veces, y no por casualidad. Y es que el proyecto es la estructura por lo cual lo nuevo nace.

En la empresa, el proyecto es el motor de cambio. Es el instrumento de evolución. Es el que nos permite ir desde la posición actual hacia la posición deseada. Una premisa es clara: sin proyectos (sin evolución), la empresa se estancaría y muere. Punto. En unas áreas de la industria más rápidamente que en otras, pero es una premisa irrefutable. Y en un mundo en constante cambio, donde la adaptabilidad es cada vez más importante, esto se hace aún más crítico.

Ahora, uno crea algo para obtener provecho, y esto ocurre usualmente en una fase posterior, en la fase de operación. La operación es lo que nos permite obtener ingresos. Es ordeñar la vaca. Simplificando al extremo se puede decir que para una empresa, operar es generar dinero, y hacer proyectos es gastarlo en evolucionar. Desde mi experiencia personal, las áreas de proyecto y las áreas operativas dentro de una misma compañía se encuentran constantemente en conflictos. Porque las características de la operación son de estabilidad, de mantener status quo. Y espero que ya hayas entendido que las del proyecto apuntan precisamente hacia el lado contrario.

Para continuar con la onda de los posts temáticos, los próximos que publicaré rondarán alrededor de esta idea: sobre la figura de los proyectos (y los gerentes de proyecto) en las empresas.