¿Funcional, Matricial, o Proyectizada?

De acuerdo a la literatura, existen estos tres tipos de organizaciones en las empresas respecto a cómo son manejados sus proyectos:

  • Funcional (“se paga y se da el vuelto”): En estas organizaciones no existe un área específica de gerentes de proyecto. Que esto no significa que en esta empresa no se desarrollen proyectos, ni que estos proyectos no se gerencian. La responsabilidad del proyecto se le asigna a un miembro del equipo, el cual debe incluir las actividades de gerenciar dentro de sus propias actividades técnicas. Es más, siendo jefe de proyecto, de seguro tendrá asignadas actividades propias de la ejecución del proyecto. Es común que cada área (Ingeniería, Recursos Humanos, Administración, Finanzas, Tecnología, etc…) trabaje de manera independiente, y proyectos que requieran la interacción entre áreas sean los más complicados de ejecutar.
Funcional

Funcional

  • Matricial (“Dos jefes”): En una organización matricial, el control es compartido entre dos grupos. En primer lugar, cada una de las áreas listadas anteriormente, lideradas por el jefe de recursos, o gerente funcional. Por otra parte el gerente de proyectos, perteneciente a un área específica de Gerencia de Proyectos, y cuya responsabilidad es la ejecución de dichos proyectos. Por supuesto, cada proyecto requerirá de la asignación (total o parcial) de recursos de distintas áreas, y es ahí donde la interacción Gerente de Proyectos / Gerente Funcional inicia.
Matricial

Matricial

  • Proyectizada (“Se acabó el proyecto. Chao”): En esta estructura, las distintas áreas funcionales tienden a desaparecer, y se concentran todos los recursos bajo un mismo proyecto, donde cada uno cumple un rol específico. Hay un solo gran jefe, el jefe de proyectos, que dirige de esta manera los esfuerzos de todos los recursos para conseguir los resultados del proyecto. Al momento de terminar los proyectos, los recursos son asignados a otro proyecto, o se dejan “libres al mercado laboral”, por decirlo bonito.
Proyectizada

Proyectizada

Si lees las anteriores descripciones y te pregunto: desde el punto de vista de Gerencia de Proyectos ¿cuál es la mejor?, seguro me responderás con toda certeza: la proyectizada. Y es cierto: probablemente sea la estructura que mejores resultados traerá en lo que respecta a poder ejecutar un proyecto, ya que el esfuerzo y el enfoque de todos se encuentra en el proyecto, y coordinado por una misma persona que solo tiene en mente las metas y objetivos del proyecto (¡ojalá!). Pero esta estructura no es tan común, no es para todos, ni para todo tipo de industrias.

Si hablamos de común, quizás la más popular sea la funcional. Es la más fácil. No hay que crear una estructura especial, sino simplemente asignar a un recurso las funciones adicionales de llevar un proyecto. Ahora, una apreciación muy personal: desde mi punto de vista, las organizaciones funcionales no funcionan (chiste incluido). ¿Por qué? Fácil, porque en el 99,999939% (fuente: yo) de los casos, las actividades diarias tendrán prioridad sobre el proyecto. El status quo mata a la innovación. Al menos esta es mi experiencia personal en el área de tecnología. También creo que una estructura funcional muestra un grado de menor madurez de proyectos en la empresa, o al menos lleva a indicar que estos no son de tan alta prioridad como para tener personas completamente dedicadas a su dirección.

Así, al menos que la situación amerite la implementación de una estructura proyectizada, considero que la mejor opción es la estructura matricial. Pero el cuento no acaba aquí, ya que dentro de la matricial pueden existir dos extremos:

  • Matricial débil: en esta estructura, si bien se reconocen ambas partes (Gerente de Proyectos / Gerente Funcional), éste último suele tener mucho más poder de decisión, y es naturalmente visto por los recursos como “el jefe”
  • Matricial fuerte: aquí el Gerente de Proyectos puede lograr tener un mayor equilibrio en la fuerza de poder. En algunos casos puede que incluso el Gerente Funcional quede encargado del manejo administrativo del recurso y su asignación a proyectos, pero con menor o nulo poder sobre la asignación de actividades.

Como muchas cosas en lo que respecta a las empresas y su organización, la decisión de cuál es el mejor modelo es subjetiva y depende de la realidad y las capacidades de la empresa. Sin embargo, sí insisto en que para poder lograr un verdadero control integral del proyecto, se requiere que el Gerente o Jefe de Proyectos tenga al menos un mínimo poder de decisión y cierta posición jerárquica en la organización para poder manejar y motivar mejor a sus recursos.

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