Los Gerentes de Proyectos en las empresas

http://dilbert.com/strip/2013-08-08

Con frecuencia, la posición del Gerente del Proyecto comparte varias características con la del Gerente de Mando Medio o “middle management”. Por supuesto, la importancia e influencia que tengan dependerán específicamente de la organización a la cual pertenecen, y en cierta medida a la importancia que tengan los proyectos a su cargo.

De acuerdo a su definición en Wikipedia, las labores esperadas de una posición como Gerente de Mando Medio pasan por:

  • Crear un ambiente de trabajo efectivo
  • Administrar los procesos de trabajo
  • Asegurar el cumplimiento con los requerimientos de la organización
  • Liderar personas
  • Reportar a los altos niveles gerenciales

Desde mi punto de vista, los Gerentes de Proyecto igualmente somos muchas veces responsables directos e indirectos de estas actividades. La naturaleza horizontal de nuestras funciones nos permiten tener contacto con muchas áreas muy distintas de la organización, desde grupos de Administración y Finanzas, pasando por las unidades de Logística, Real Estate, Legal, siendo aliados del grupo Comercial, y trabajando fuertemente con los grupos Técnicos y de Operaciones. Más allá, con frecuencia somos los que debemos dirigir las comunicaciones y los procesos entre estas áreas.

Todo esto obliga al GP a tener una visión global de la empresa, mucho más allá de la realidad y el alcance de su proyecto. Sirven también para bajar y afianzar ideas de la alta gerencia sobre la forma en cómo se deben realizar las actividades, en cómo debe ser el trato entre compañeros de trabajo, o directamente en cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa.

El rol que juega el Gerente de Proyecto va a estar a su vez muy determinado por el modelo organizacional bajo el cual se encuentra (Funcional, Matricial, o Proyectizada), temas que revisaré con mayor detalle en mi próximo post.

Los proyectos y las empresas

Nace una empresa

A ver, este blog se llama “Proyectos y Empresas”. ¿Por qué? Ya mencionaba en mi primer post que las empresas nacen, en principio, de un proyecto. Del deseo de alguien que decide cambiar el status quo y proponer un nuevo producto, un nuevo servicio, o simplemente entrar en un mercado existente con una nueva propuesta. Si se fijan, en la frase anterior se repite la palabra “nuevo” tres veces, y no por casualidad. Y es que el proyecto es la estructura por lo cual lo nuevo nace.

En la empresa, el proyecto es el motor de cambio. Es el instrumento de evolución. Es el que nos permite ir desde la posición actual hacia la posición deseada. Una premisa es clara: sin proyectos (sin evolución), la empresa se estancaría y muere. Punto. En unas áreas de la industria más rápidamente que en otras, pero es una premisa irrefutable. Y en un mundo en constante cambio, donde la adaptabilidad es cada vez más importante, esto se hace aún más crítico.

Ahora, uno crea algo para obtener provecho, y esto ocurre usualmente en una fase posterior, en la fase de operación. La operación es lo que nos permite obtener ingresos. Es ordeñar la vaca. Simplificando al extremo se puede decir que para una empresa, operar es generar dinero, y hacer proyectos es gastarlo en evolucionar. Desde mi experiencia personal, las áreas de proyecto y las áreas operativas dentro de una misma compañía se encuentran constantemente en conflictos. Porque las características de la operación son de estabilidad, de mantener status quo. Y espero que ya hayas entendido que las del proyecto apuntan precisamente hacia el lado contrario.

Para continuar con la onda de los posts temáticos, los próximos que publicaré rondarán alrededor de esta idea: sobre la figura de los proyectos (y los gerentes de proyecto) en las empresas.