¿Funcional, Matricial, o Proyectizada?

De acuerdo a la literatura, existen estos tres tipos de organizaciones en las empresas respecto a cómo son manejados sus proyectos:

  • Funcional (“se paga y se da el vuelto”): En estas organizaciones no existe un área específica de gerentes de proyecto. Que esto no significa que en esta empresa no se desarrollen proyectos, ni que estos proyectos no se gerencian. La responsabilidad del proyecto se le asigna a un miembro del equipo, el cual debe incluir las actividades de gerenciar dentro de sus propias actividades técnicas. Es más, siendo jefe de proyecto, de seguro tendrá asignadas actividades propias de la ejecución del proyecto. Es común que cada área (Ingeniería, Recursos Humanos, Administración, Finanzas, Tecnología, etc…) trabaje de manera independiente, y proyectos que requieran la interacción entre áreas sean los más complicados de ejecutar.
Funcional

Funcional

  • Matricial (“Dos jefes”): En una organización matricial, el control es compartido entre dos grupos. En primer lugar, cada una de las áreas listadas anteriormente, lideradas por el jefe de recursos, o gerente funcional. Por otra parte el gerente de proyectos, perteneciente a un área específica de Gerencia de Proyectos, y cuya responsabilidad es la ejecución de dichos proyectos. Por supuesto, cada proyecto requerirá de la asignación (total o parcial) de recursos de distintas áreas, y es ahí donde la interacción Gerente de Proyectos / Gerente Funcional inicia.
Matricial

Matricial

  • Proyectizada (“Se acabó el proyecto. Chao”): En esta estructura, las distintas áreas funcionales tienden a desaparecer, y se concentran todos los recursos bajo un mismo proyecto, donde cada uno cumple un rol específico. Hay un solo gran jefe, el jefe de proyectos, que dirige de esta manera los esfuerzos de todos los recursos para conseguir los resultados del proyecto. Al momento de terminar los proyectos, los recursos son asignados a otro proyecto, o se dejan “libres al mercado laboral”, por decirlo bonito.
Proyectizada

Proyectizada

Si lees las anteriores descripciones y te pregunto: desde el punto de vista de Gerencia de Proyectos ¿cuál es la mejor?, seguro me responderás con toda certeza: la proyectizada. Y es cierto: probablemente sea la estructura que mejores resultados traerá en lo que respecta a poder ejecutar un proyecto, ya que el esfuerzo y el enfoque de todos se encuentra en el proyecto, y coordinado por una misma persona que solo tiene en mente las metas y objetivos del proyecto (¡ojalá!). Pero esta estructura no es tan común, no es para todos, ni para todo tipo de industrias.

Si hablamos de común, quizás la más popular sea la funcional. Es la más fácil. No hay que crear una estructura especial, sino simplemente asignar a un recurso las funciones adicionales de llevar un proyecto. Ahora, una apreciación muy personal: desde mi punto de vista, las organizaciones funcionales no funcionan (chiste incluido). ¿Por qué? Fácil, porque en el 99,999939% (fuente: yo) de los casos, las actividades diarias tendrán prioridad sobre el proyecto. El status quo mata a la innovación. Al menos esta es mi experiencia personal en el área de tecnología. También creo que una estructura funcional muestra un grado de menor madurez de proyectos en la empresa, o al menos lleva a indicar que estos no son de tan alta prioridad como para tener personas completamente dedicadas a su dirección.

Así, al menos que la situación amerite la implementación de una estructura proyectizada, considero que la mejor opción es la estructura matricial. Pero el cuento no acaba aquí, ya que dentro de la matricial pueden existir dos extremos:

  • Matricial débil: en esta estructura, si bien se reconocen ambas partes (Gerente de Proyectos / Gerente Funcional), éste último suele tener mucho más poder de decisión, y es naturalmente visto por los recursos como “el jefe”
  • Matricial fuerte: aquí el Gerente de Proyectos puede lograr tener un mayor equilibrio en la fuerza de poder. En algunos casos puede que incluso el Gerente Funcional quede encargado del manejo administrativo del recurso y su asignación a proyectos, pero con menor o nulo poder sobre la asignación de actividades.

Como muchas cosas en lo que respecta a las empresas y su organización, la decisión de cuál es el mejor modelo es subjetiva y depende de la realidad y las capacidades de la empresa. Sin embargo, sí insisto en que para poder lograr un verdadero control integral del proyecto, se requiere que el Gerente o Jefe de Proyectos tenga al menos un mínimo poder de decisión y cierta posición jerárquica en la organización para poder manejar y motivar mejor a sus recursos.

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Los Gerentes de Proyectos en las empresas

http://dilbert.com/strip/2013-08-08

Con frecuencia, la posición del Gerente del Proyecto comparte varias características con la del Gerente de Mando Medio o “middle management”. Por supuesto, la importancia e influencia que tengan dependerán específicamente de la organización a la cual pertenecen, y en cierta medida a la importancia que tengan los proyectos a su cargo.

De acuerdo a su definición en Wikipedia, las labores esperadas de una posición como Gerente de Mando Medio pasan por:

  • Crear un ambiente de trabajo efectivo
  • Administrar los procesos de trabajo
  • Asegurar el cumplimiento con los requerimientos de la organización
  • Liderar personas
  • Reportar a los altos niveles gerenciales

Desde mi punto de vista, los Gerentes de Proyecto igualmente somos muchas veces responsables directos e indirectos de estas actividades. La naturaleza horizontal de nuestras funciones nos permiten tener contacto con muchas áreas muy distintas de la organización, desde grupos de Administración y Finanzas, pasando por las unidades de Logística, Real Estate, Legal, siendo aliados del grupo Comercial, y trabajando fuertemente con los grupos Técnicos y de Operaciones. Más allá, con frecuencia somos los que debemos dirigir las comunicaciones y los procesos entre estas áreas.

Todo esto obliga al GP a tener una visión global de la empresa, mucho más allá de la realidad y el alcance de su proyecto. Sirven también para bajar y afianzar ideas de la alta gerencia sobre la forma en cómo se deben realizar las actividades, en cómo debe ser el trato entre compañeros de trabajo, o directamente en cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa.

El rol que juega el Gerente de Proyecto va a estar a su vez muy determinado por el modelo organizacional bajo el cual se encuentra (Funcional, Matricial, o Proyectizada), temas que revisaré con mayor detalle en mi próximo post.

Los proyectos y las empresas

Nace una empresa

A ver, este blog se llama “Proyectos y Empresas”. ¿Por qué? Ya mencionaba en mi primer post que las empresas nacen, en principio, de un proyecto. Del deseo de alguien que decide cambiar el status quo y proponer un nuevo producto, un nuevo servicio, o simplemente entrar en un mercado existente con una nueva propuesta. Si se fijan, en la frase anterior se repite la palabra “nuevo” tres veces, y no por casualidad. Y es que el proyecto es la estructura por lo cual lo nuevo nace.

En la empresa, el proyecto es el motor de cambio. Es el instrumento de evolución. Es el que nos permite ir desde la posición actual hacia la posición deseada. Una premisa es clara: sin proyectos (sin evolución), la empresa se estancaría y muere. Punto. En unas áreas de la industria más rápidamente que en otras, pero es una premisa irrefutable. Y en un mundo en constante cambio, donde la adaptabilidad es cada vez más importante, esto se hace aún más crítico.

Ahora, uno crea algo para obtener provecho, y esto ocurre usualmente en una fase posterior, en la fase de operación. La operación es lo que nos permite obtener ingresos. Es ordeñar la vaca. Simplificando al extremo se puede decir que para una empresa, operar es generar dinero, y hacer proyectos es gastarlo en evolucionar. Desde mi experiencia personal, las áreas de proyecto y las áreas operativas dentro de una misma compañía se encuentran constantemente en conflictos. Porque las características de la operación son de estabilidad, de mantener status quo. Y espero que ya hayas entendido que las del proyecto apuntan precisamente hacia el lado contrario.

Para continuar con la onda de los posts temáticos, los próximos que publicaré rondarán alrededor de esta idea: sobre la figura de los proyectos (y los gerentes de proyecto) en las empresas.

Project Management 103 (o parte III)

Ya cerrando estos posts introductorios que empecé aquí y luego continué aquí, en este último artículo cerraré las áreas de conocimientos del PMI.


6. Recursos Humanos. Ya para terminar con los nombres, a éste llamémoslo: el quién.

RRHH

Esta área puede ser un poco más difusa que las otras explicadas anteriormente, porque abarca mucho. Y se trata del elemento más complejo al momento de realizar un proyecto: las personas.

Seamos claros: trabajar con personas es difícil, por aquello de que cada cabeza es un mundo. Y mientras más personas, mayores dificultades. Por eso, el gerente de proyectos debe tener habilidades blandas para poder trabajar con su equipo, lograr motivarlos para conseguir los resultados requeridos, y negociar en los casos donde se requiera.

Son muchas las herramientas involucradas en el área de recursos humanos, desde el clásico organigrama para identificar la estructura jerárquica del proyecto, hasta sistemas de reconocimiento y premios. Otra herramienta común es la matriz de responsabilidades.

En los proyectos, como en las empresas, puede que no se preste suficiente importancia a esto. Muchos se llenan la boca diciendo que “nuestra gente es nuestro más valioso activo”, pero poco hacen por ellos, y los empleados se refieren a RRHH en la empresa como “Recursos INhumanos“. No olviden nunca que la única forma de hacer los proyectos y entregarlos correctamente es a través de la gente.


7. Comunicaciones. Qué información se va a manejar durante la vida del proyecto, y cómo se va a manejar esta información.

Comunicaciones

Aquí un par de datos que quizás no conocías:

  • Los gerentes de proyecto pasan hasta un 90% de su tiempo en un proyecto dedicados a la comunicación
  • Los problemas más frecuentes que presentan los gerentes de proyecto están relacionados a problemas de comunicación

Si me creyeron cuando antes decía que trabajar con personas es difícil, me creerán también que los mayores problemas entre personas se debe a problemas de comunicación. Entendiendo esto, verán por qué es importante dedicar tiempo a preparar un buen plan de comunicaciones, y a verificar durante la ejecución del proyecto que el plan de comunicaciones se cumpla.

Una de las principales herramientas de comunicación son los diferentes tipos de reportes (estatus, tendencias, proyecciones), y los comités de seguimiento, o reuniones. Pero el área de comunicaciones puede ir mucho más allá, realizando incluso planes de comunicaciones amplios para el proyecto (¿cómo comunicar la existencia de un problema? ¿cómo reportar una tarea culminada?). La amplitud y el detalle de este plan de comunicaciones va a depender tanto del proyecto como la empresa que lo ejecuta y de su gerente de proyecto.


8. Riesgo. Considerar qué puede salir distinto a lo planificado, para bien o para mal.

Riesgo

El trabajo de un Gerente de Proyectos no debe ser como el de un bombero: apagando incendios. Más bien debería dedicarse a evitar que estos incendios ocurran, o a apagar las llamas apenas se encienden, antes de que tomen todo el edificio.

Al momento de cerrar un plan de proyecto, se debe estar confiado en que se hizo el mejor acercamiento posible a lo que se cree será el desarrollo del proyecto, pero no es más que eso: un acercamiento. El futuro es incierto, y no todo saldrá como se planea. Si se identifican previamente y se monitorean las cosas que pueden salir distinto a cómo se creía, se pueden tomar las acciones correctivas para minimizar (o aprovechar) el impacto. Porque sí, riesgo no implica sólo cosas negativas, cosas malas. También hay oportunidades que se deben identificar y monitorear.

En los proyectos se suele llevar una matriz de riesgos, donde se identifican estos riesgos, se especifica su probabilidad e impacto, y se definen los planes de acción para cada uno.


9. Procura. Definir qué partes del proyecto serán tercerizadas a otras empresas, y cómo se manejará esta tercerización.

Procura

Es común (¡y recomendable!) delegar parte de nuestros proyectos a otras empresas especializadas en el área. De hecho, hay proyectos donde toda la implementación se delega en un tercero, estos proyectos son comúnmente conocidos como “llave en mano”. Así que siempre, en mayor o menor medida, tendremos un proveedor externo prestando algún tipo de servicio al proyecto, proveyendo equipos o materiales, prestando servicios de conexión o transporte, alquilando algún equipamiento o personal especializado, y hasta prestando servicios de alimentación para el personal.

Usualmente cada uno de estos servicios queda registrado bajo un contrato donde se explican los detalles de la relación que se mantendrá entre ambos agentes: comprador y vendedor o prestador de servicio. También es común que, para soluciones complejas, el comprador haya preparado un documento RFP (Request for Proposal) para evaluar distintas alternativas, y finalmente seleccionar un proveedor.


10. Interesados. La política en los proyectos.

sakeholders

Existen personas que, sin ser parte del equipo de trabajo del proyecto, se ven afectadas de alguna manera por su ejecución. Son estas personas (en inglés el término utilizado es stakeholders) para las cuales debemos llevar un plan de gestión. Ésta es un área de conocimiento recientemente definida por el PMI, la cual está muy relacionada con el área de comunicaciones. Para mí, en palabras simples, es la parte política del proyecto.

Nuestro anterior ejemplo del puente es bueno para entender este concepto de interesados. Pensemos que este puente se construirá cerca de un poblado tranquilo, con habitantes que seguramente se verán afectados por la construcción del puente de muy distintas maneras. Por ejemplo:

  • El dueño de un restaurante a la orilla de la carretera se verá beneficiado por el mayor tránsito de vehículos por la zona, y mayores potenciales clientes
  • La maestra del colegio verá afectadas sus clases en días de semana por el ruido producido por las máquinas y tractores utilizados en la construcción
  • El alcalde de la zona se verá beneficiado por mejorar el tránsito de la zona, pero tendrá algunos habitantes molestos durante la construcción de la obra

Muchas otras circunstancias podrán afectar la ejecución del proyecto. Por ejemplo, si la maestra del colegio tiene influencia sobre el alcalde, o si las elecciones se realizarán pronto y necesitamos permisos de la alcaldía para trabajar, puede que tengamos que modificar nuestro cronograma para ajustarnos a ciertos horarios de trabajo. Todo esto por la influencia de interesados.


Así, viendo ya cada uno de las áreas de conocimiento, vuelvo a la primera:

1. Integración

Integracion

La principal labor del Gerente de Proyecto es servir como director de orquesta, y juntar todas las piezas del proyecto en un todo de manera coherente. Balancear entre sí todos los procesos y áreas de conocimientos. Y de eso se trata esta área de integración. Aquí se concentran actividades transversales, como el inicio y cierre de los proyectos, la gerencia de cambios en el plan de proyectos, y la gestión del conocimiento y lecciones aprendidas.


Espero que este breve, brevísimo, repaso por las áreas de conocimiento haya servido para dar una idea general sobre de qué trata esto de la Gerencia de Proyectos. Y espero al mismo tiempo haya sido al menos entretenida. Era un punto introductorio importante para poder desarrollar otros posts al futuro.

Si tienes alguna sugerencia, comentario, crítica tal vez, siéntete en confianza de exponerla sobre los comentarios aquí abajo. Por los momentos, lo dejo hasta una próxima oportunidad.

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Project Management 102 (o parte II)

Las 10 áreas de conocimiento

Las 10 áreas de conocimiento

Como decía en el cierre del post anterior, en este me dedicaré a introducir las 10 áreas de conocimiento en la Gerencia de Proyectos de acuerdo al PMI.

Para efectos didácticos, voy a empezar definiendo un proyecto genérico y básico: la construcción de un puente. Con este proyecto en mente, empecemos:


1. Integración. Piensen en esta área como la pega que las une a todas. Para efectos prácticos, voy a hacer trampa aquí y volver a ésta al final.


2. Alcance. Es el “qué” de la receta.

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Al pensar en alcance, debemos tener en mente qué es lo que queremos lograr con este proyecto. Va muy asociado también al producto y sus características. En nuestro ejemplo del puente, el producto es justamente eso: un puente. Pero, ¿cómo es ese puente? ¿cuál es su distancia? ¿sobre qué río estará ubicado? ¿Es un puente para vehículos, para peatones, o para ambos?. Aquí pueden entrar características tan específicas como las fuerzas que deben soportar sus materiales, o la resistencia del concreto a utilizar.

Es sin duda uno de los puntos más importantes de tener claros, y donde se debe poner foco inicialmente en la etapa de planificación. Al planificar se debe tener cuidado de incluir lo que se debe hacer, pero también en aclarar lo que NO se va a hacer. Precisar esto desde temprano nos evitará dolores de cabeza durante la ejecución del proyecto.

Una buena definición del alcance nos permitirá luego elaborar una buena lista de actividades, que será nuestra base para las estimaciones de tiempo y costo.


3. Tiempo. El siempre protagonista de estas películas: el “cuándo

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No es difícil ver la relación entre el tiempo y el proyecto. Que el proyecto se haya hecho en el tiempo estipulado o no es uno de los principales factores para definir su éxito. Me atrevo a decir que incluso más que si se terminó dentro del costo establecido o no.

El tiempo es un recurso que, a diferencia del dinero, no se puede obtener; solamente se puede administrar. Y esto es muy importante que los Gerentes de Proyecto lo entiendan. Si un proyecto cuesta un poco más de lo planificado, el que invierte sabe que puede recuperar ese dinero extra. Pero cuando un proyecto se tarda más de lo planificado, nadie puede recuperar ese tiempo perdido.

La principal herramienta en esta área de conocimiento es el famoso cronograma, o la bien conocida carta Gantt.


4. Costo. El malo de la película: el “cuánto

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También un personaje fácil de reconocer. Pasa en la vida, pasa en GP: para obtener algo, tienes que poner dinero. Y usualmente para los proyectos, esa cantidad está previamente identificada y se espera que se mantenga cercana a ese estimado, a ese límite acordado.

Recordemos que por lo general los proyectos fueron aprobados luego de que unos señores de corbata hicieron un estudio de cuánto invierto, cuánto puedo obtener a cambio por esa inversión, y finalmente dieron su visto bueno. Si modifico los parámetros de ese cálculo de inversión, los señores de corbata se molestan. No queremos enfadar a los señores de corbata.

En nuestro puente, el costo del proyecto puede que esté escrito bien grande en una valla para el conocimiento de quienes pasen por ahí.


5. Calidad. El fastidioso de la película: el “cómo

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Un área muchas veces olvidada, o para la que algunos piensan que simplemente “no hay tiempo ni recursos para hacer eso”. Pero mantener una buena política de definición y seguimiento en la calidad de un proyecto va a ayudar a asegurar que el resultado final es exactamente lo que se esperaba. Y más importante aún: detectar temprano en el proyecto cuando haya una desviación importante.

Piénsalo así: si dijimos que nuestro puente debe tener una capacidad de resistir cargas de hasta 3 toneladas por metro lineal, ¿no es importante antes de armarlo revisar la calidad de los materiales y del hormigón para verificar que sí vamos a poder soportar esa carga? Si detectamos que no lo soporta al terminar el proyecto, tenemos dos opciones: o dejarlo así, lo que equivaldría a impactar el alcance (¡ojalá que no!); o hacer una gran cantidad de retrabajo para poder culminar el proyecto, lo que se traduce en mayor tiempo y costo.

En realidad, estos 4 factores están íntimamente atados en lo que se conoce como el triángulo de la gerencia de proyectos:

project_management_triangle

Este triángulo tiene muchas lecturas posible, como esta:

  • No puedes aumentar el alcance del proyecto y mantener la calidad, sin afectar el tiempo o costo
  • No puedes reducir el costo de un proyecto y mantener la calidad, sin afectar el tiempo o el alcance
  • No puedes reducir el tiempo de un proyecto y mantener la calidad, sin afectar el alcance o el costo

Y quizás más importante:

  • Si intentas reducir el tiempo y costo de un proyecto sin modificar su alcance, o dicho en otras palabras, hacer lo mismo en menos tiempo y gastando menos dinero, tendrás siempre una reducción en calidad
Por hoy queda hasta aquí. En el último post de esta serie terminaré las áreas de conocimiento restantes.
Concluirá...

Concluirá…

Project Management 101 (o parte I)

La intención con estos posts es que sirvan como un repaso general de los conceptos básicos en la Gerencia de Proyectos, y que permitan aclarar algunos puntos que en el futuro se darán por entendidos, o incluso estaré tratando con mayor detalle. Pero por ahora, esto es un paseo por lo que sería posiblemente el capítulo uno de un libro del estilo “Project Management for Dummies”

Insert your name here:

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También debo aclarar que en esto de la Gerencia de Proyectos, existen varias tendencias o metodologías. Para efectos prácticos, estas metodologías sirven casi como religiones: todas enseñan lo mismo, pero de distinta manera. Así que yo me declaro cristiano, y en este post se hablará PMI ya que fue la religión bajo la cual me he criado.

Otras creencias (esta gente Agile…)

Empecemos así por el Génesis, y la pregunta de las preguntas: ¿Qué es la gerencia de proyectos?

Y dice la Biblia:

“La gerencia de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para que cumplan con los requerimientos del proyecto”

De este concepto me gusta la siguiente idea: no puedo hacer nada si no sé lo que requiero. Pero me parece muy rígido pensar que el único campo de acción son las actividades del proyecto. Me gusta pensar en la Gerencia de Proyectos como algo más amplio, más complejo que simplemente aplicar una receta de cocina, donde tienes ingredientes, método de preparación, y resultados.

Ahora, de manera didáctica y por ser este un post introductorio, podemos simplificar y decir que llevar un proyecto es un proceso que consiste principalmente en planificar, poner en ejecución lo planificado, y controlar el proyecto midiendo lo que ha sido realmente ejecutado en comparación con lo planificado. Pongámosle a esto unos broches de inicio y cierre (principalmente administrativos), y tenemos los cinco grupo de procesos de la gerencia de proyectos.

Grupos de Procesos en la Dirección de Proyectos

Grupos de Procesos en la Dirección de Proyectos

Algunas cosas interesantes de destacar de la imagen anterior:

  • El proceso de planificación y ejecución es un ciclo constante. Si durante la ejecución se detectan cambios o ajustes que deben hacerse al plan del proyecto, se realizan luego de las aprobaciones necesarias
  • El seguimiento y control se hace durante toda la vida del proyecto. Esto es tarea básica del Gerente de Proyecto y/o su grupo de gerencia de proyectos
  • Si el proyecto se divide en fases (por ejemplo: Factibilidad -> Prototipo -> Producto final), cada una de estas fases pasaría por estos grupos de procesos, y quedan atadas como una cadena (el cierre de una fase sirve como entrada al inicio de la otra)

Más allá de esto, surge la pregunta ¿qué debemos planificar? ¿qué es lo que debemos controlar?. Y para ayudar en este proceso, surgen las 10 áreas de conocimiento

  1. Integración
  2. Alcance
  3. Tiempo
  4. Costo
  5. Calidad
  6. RRHH
  7. Comunicaciones
  8. Riesgo
  9. Procura
  10. Interesados
Por ahora queda hasta aquí. Dedicaré las otras partes de estos posts a presentar cada una de estas áreas.

Continuará…

¿Se necesitan los gerentes de proyecto?

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We built the pyramids!

Ante la pregunta de si realmente son necesarios los gerentes o jefes de proyectos, la respuesta es realmente simple: no. Si lo piensas bien, la historia de la gerencia de proyectos como disciplina si acaso cumple un poco más de 100 años, y es obvio que antes de esto ya se hicieron muchos, MUCHOS, proyectos. Y no había en estos un jefe preocupado por la carta Gantt, los indicadores de valor ganado, o los resultados de una auditoría de calidad de procesos, entre otras cosas. Es obvio pensar que, por ejemplo, no encontraremos entre las ruinas egipcias un papiro con un título como “Plan de proyecto para la construcción de las pirámides”. Sin embargo, ahí están después de 4500 años de ser construidas.

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Capaz sí tenían un jefe de proyectos…

Pero podría replantear la pregunta inicial de la siguiente manera: para hacer un proyecto el día de hoy, ¿se necesita un gerente de proyecto? Y ahí mi respuesta se acerca más a un rotundo sí. Especialmente si hablamos de proyectos grandes y costosos, aunque en la práctica se están utilizando incluso para proyectos pequeños y cortos. Y la causa se debe a que hoy en día, la eficiencia es muy importante para poder mantener competitividad en el mercado.

Si empezamos a desarrollar proyectos sin una persona que sirva como director de orquesta, que esté pendiente de todos los detalles de su avance, y haciendo un control de las desviaciones que puedan ocurrir, muy seguramente los proyectos o no se terminan, o no cumplen con todos los objetivos propuestos (porque sí… terminar un proyecto fuera del tiempo establecido y con alto sobrecosto es terminar un proyecto sin éxito).

Esto es especialmente cierto además en proyectos con una relación cliente-proveedor, donde no solamente se trata de alcance, tiempo, costo y calidad, sino que uno de los factores más importantes para medir el éxito del proyecto es la satisfacción del cliente. Donde un proyecto mal ejecutado puede llegar a acabar con la relación laboral de ambas compañías para siempre.

Para las próximas entradas, y a manera de una larga introducción al tema, mi idea es empezar a ahondar en algunos conceptos básicos de Gerencia de Proyectos y en las funciones y responsabilidades del Gerente de Proyecto en cada una de ellas.

Hito de inicio

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Confieso a los que me leen ahora que esta es una idea que lleva mucho tiempo dando vueltas en mi cabeza. Y siento que llegó el momento de pasarla a ser realidad. A comprometerme, pero comprometerme de verdad, para que finalmente salga a la luz.

Así que, sin pensarlo mucho más, decido lanzarlo hoy al público, a ustedes lectores para que lean, disfruten (¡al menos eso espero!), y ojalá hasta aporten en su construcción.

De esta manera, con este primer post, doy inicio a mi blog llamado “Proyectos y Empresas”

La intención aquí en este blog es hablar sobre proyectos y su forma de gerenciarlos, y sobre empresas y emprendimiento, ya que al inicio cada una de ellas nace de un proyecto, y se nutren de ellos para evolucionar (en buena parte, los proyectos se desarrollan en las empresas, o por empresas).

Intentaré hacerlo de una manera menos formal, menos técnica, y más bien orientada en un sentido de simpleza, buscando conseguir la comprensión y el debate de ideas. Si lo piensan bien, los temas para escribir son muy variados, porque la gerencia de proyectos es tan amplia que toca desde números financieros hasta desarrollo personal y humano, y esa es una de las cosas que más me gusta de este mundo de la GP.

En cierta forma, este blog también pasa a ser un proyecto para mí. Podría decir que es la primera fase, el primer hito, de un plan a largo plazo. Aunque les confieso que he decidido paradójicamente afrontarlo con un espíritu menos organizado, y más orientado a la pasión e inspiración que sienta al momento de escribir. Porque tampoco creo que todo en la vida se pueda planificar hasta el último detalle, y que esa pasión juega un papel fundamental en el éxito. Pero de eso escribiré seguro más adelante en un próximo post.

El formato del blog no lo tengo todavía 100% claro (recuerda, no estoy planificando cada detalle). Así que si tienes alguna sugerencia, por favor házmela llegar a través de los comentarios más abajo. Igualmente, comparte ahí conmigo y otros lectores tu filosofía y tu experiencia sobre proyectos, qué temas quisieras leer, o en general cualquier comentario que tengas acerca de este recién nacido blog.

¡Espero seguirte viendo en este trayecto!